面對外部環境的變化，企業領導者面臨的挑戰是什么？

在這樣的挑戰下，如何有效提升領導力呢？

下文是豐采網觀點，僅供大家參考。

疫情之后，活下來最重要

1.活下來最重要

現在疫情不斷頻發，外部環境變化很大，許多企業面臨很大的挑戰，特別是貨物發不出去、現金流受到影響，渠道發展受阻等，為此，企業也做了很多短期的調整。

有些企業發現團隊凝聚力比較渙散，覺得需要提煉企業文化、學習領導力等，但是現階段，活下來最重要。

企業管理者需要學會辨別自己的需求，只有在解決了一定的生存問題后，再進行修煉基本功。

比如鞏固、調整和突破業務等，而文化是一次重要的檢驗。

2.疫情，是一塊試金石

2020年新冠肺炎疫情剛開始，有一些企業如餐飲、互聯網企業等開始對市場做出快速反應，比如進行社會的關懷。無論是認知還是團隊的調整，當時的企業還是有很多方法應對。

這時候，疫情就是試金石，試出這個團隊平常基本功到不到位，狀態到不到位。

任正非說過：活下來，要有質量地活下來，依然是公司的最高戰略。

未雨綢繆，越是苦難時期，越是要穩住。有危機才會有挑戰，危機，既是危險也是機會。

企業不要放棄疫情這段時間，應帶著團隊穩住狀態，去思考、去行動。

巴菲特說過：不要錯過任何一次挑戰，因為這個挑戰可能是一個好處。

如何打造靈活性團隊？

1.區分靈活性與一致性

面對不確定性的環境，企業如何提高團隊的靈活性，需要明確兩個非常重要的概念。

第一，對于組織來說，靈活性和一致性是相對的，它們極少在一個組織里同時存在，即使同時存在，也是按權重存在。

比如，有些組織的一致性遠遠超過靈活性。

華為任正非先生在一次訪談中說：華為非常注重流程。哪怕是我在接受采訪時需要喝可樂飲料，也需要按照流程辦。

第二，辨別組織是一致性更強，還是靈活性更強。這與商業模式有關，與核心競爭力、創始人的風格有關。

① 商業模式不同

比如，華為誕生于to大B（大客戶），阿里巴巴誕生于to小B（小客戶）。

to大B（大客戶）的業務對于容錯率要求非常低，在市場競爭的環境下，在靈活性上，華為沒有阿里巴巴靈活。這是因為兩個不同的角度，不同的市場模式導致的。

② 創始人風格的不同

比如，日本渡邊淳一將上級對下屬小錯誤的容忍，稱為鈍感力。

有些創始人雖然鼓勵團隊的靈活性，但是他凡事都抓很多細節，既要按照他的標準化SOP（流程），還不允許有小錯誤發生。

這類創始人的鈍感力比較弱，比較銳利，一旦發現下屬與他不一致，他就要求按他的方法去做。

這種強勢又抓細節的領導者，他的行為會帶給組織很強的一致性，但不會帶給組織靈活性。

如果要求這樣的團隊在外部環境變化的時候靈活，是很難的。

商業模式決定一致性更強還是靈活性更強，創始人的風格導致一致性和靈活性更強。

舉個例子，有一位做國際一線品牌代運營的上市公司老板很苦惱，因為他的團隊不夠靈活。

在淘寶天貓時代，他掌握了最大的紅利，取得了很多大品牌的簽約。

但在抖音時代，團隊開始跟不上了，轉變運營特別難。為什么他的公司靈活性和創新性都跟不上？這和老板原有的基因有關。

面對大品牌時，他們作為乙方，所有動作圍繞甲方的行為做出改變和調整。在這個過程中，甲方的要求也是標準化、流程化，很少要求靈活創新。久而久之，團隊便形成固化的習慣，只用一致性面對外部環境的變化，而不是靈活性。

2.辨別靈活性需求，打造靈活性團隊

如果企業本身是強調執行力、一致性，那么在這種情況下打造靈活性，會非常難。為什么呢？

第一，要具備外部視野。要能辨別是不是市場的變化要求靈活了？

有時候團隊并不是越靈活越好。

美團COO干嘉偉在之前的美團大戰中，將美團幾千人打造成馬其頓方陣時，并不鼓勵靈活。

他的標準是要求一天有12家拜訪量，早上參加早會，晚上參加分享。那你就要按照這樣的標準做，因為他需要打造整齊劃一的部隊，才能在市場上立足。

靈活不一定是好的。所以在今天的市場變化中，需要辨別靈活性是否會讓你的核心競爭力提升還是下降。

第二，如果確實需要靈活，創始人需要反思，以往的管理風格和管理理念是鼓勵了靈活，還是扼殺了靈活和創新？

如果是扼殺，第一個需要做出調整的是CEO本人，調整管理風格和管理理念。如果CEO不調整，反而要求團隊靈活是很難的。

第三，如果確定調整，CEO要有靈活的機制，要有鈍感力，允許犯錯，包容犯錯，欣賞有價值的失敗。

如果我們原來強調執行的一致性，現在需要向靈活性調整，這不是一蹴而就的，而是需要長期面向市場進行不斷調整，才能做出的改變。

領導的狀態，就是團隊的狀態。

把一個團隊的靈活性升華到領導力的思考，領導力影響著團隊的狀態，企業如何通過領導力來調整團隊的狀態呢？

1.團隊越低落，越需要共情

① 同理心和共情

一個領導者的領導力，不僅需要同理心，還需要共情的能力。

共情和同理的區別，它們都代表你與別人之間在情緒、感受上有共鳴，但共情共鳴基于情，同理共鳴基于理。

比如，有一位員工今天遲到了，按照規則他遲到了需要罰款。但是他一瘸一拐進來告訴我們，他昨天摔了一跤。這時，如果是有共情能力的領導者，他會回應遲到了罰50元，還是問他傷勢怎么樣？嚴不嚴重？

又有一位員工需要請假，因為80多歲的老母親摔了一跤，造成腦袋有腫包、血塊，明天需要送她去醫院。這時，你是按照規章制度回復同意，還是先共情地告訴他老人家不能摔，批準他回家照顧好母親？

一位領導者在情緒上的共情，是感受團隊或個體的情緒能量。當一個團隊的狀態處在低落時，他們更希望得到情緒上的共情。

② 領導者，要與團隊情緒共情

共情，是一種宣泄的力量。

而提升團隊的狀態，需要領導者與團隊目前的情緒能量狀態共情。

情的情緒是什么？是焦慮、迷茫，是公司有沒有未來，可不可以堅持下去等。

無論是運用會議的形式、裸心會形式，還是圓桌會形式，讓大家把這些情緒直接表達出來：最近狀態怎么樣？怎么看待疫情？怎么看待公司的發展，有什么感受？這樣有利于提升團隊的狀態。

2.三步，調整團隊狀態

① 勇敢面對情緒

調整團隊的狀態的第一步，是面對情緒；面對情緒，領導者要有察覺情緒的能力。

如果團隊處于焦慮之中，講宏大的目標反而會更加迷茫，而一個非常清晰的目標也會造成沖突感。這時候領導者運用共情的能力，與團隊目前的情緒狀態進行互動交流和共鳴，是讓團隊走出狀態的第一步。

③ 定小目標，打小勝仗

調整團隊狀態的第二步，定小目標，打小勝仗，一定要有勝仗相隨。

舉個例子，很多企業老板喜歡給團隊定高目標，老板明明知道，團隊要很努力才能完成1000萬，但卻定1200萬的目標，他覺得需要激勵團隊往更高的方向沖刺。

這種情況，反而把目標定在900萬，團隊可以相對輕松完成。

所有的大勝利是基于小勝利，讓團隊活在贏的狀態中，很重要。

比如，做一場直播，一萬人的目標是可以達到的，一萬二千人的目標需要努力。那我們就定一萬人，先讓大家活在贏的狀態中，不要讓團隊活在輸的狀態。

③ 起勢，做事

調整團隊狀態的第三步，起勢和做事同等重要。勢是勢能，事是事情。

什么叫起勢？比如，有一家培訓公司，由于線下培訓做不了，于是要求全民直播，所有人每天都去做直播。

但很多員工水平很差，也不掌握抖音、視頻號的玩法，公司依然這么做，實際上就是在起勢，讓所有人都跳到水里先嘗試一下溫度。

起勢，是基于參與者的一種行動，而不是態度。

起勢之后，要有里程碑事件。比如做一天直播，需要連續做15小時或18小時，這是做事。

起勢基于全民參與，做事基于里程碑。

豐采網杜曉菲覺得起勢是一種造勢的能力，在組織中，能讓組織像心電圖一樣，有起伏的美感，有快慢的節奏感。

好的組織，既能夠快，也能夠慢，既能夠享受高峰，也可以承受低谷。這樣的團隊最有戰斗力。

3.扣動心靈扳機，激活被“打暈”的團隊

然而，現在有很多團隊反而是被市場打暈了。面對這樣的狀況，作為領導者，該如何激活團隊呢？

① 區分團隊被打暈的原因

首先，分析團隊是被市場打暈，還是被競爭對手打暈。

a.被市場打暈的團隊，學會跑贏競爭對手

被市場打暈，意味著整個行業在往下降，這時候要學會跑贏競爭對手。

比如，有一個線下女裝品牌，要實現全年業績目標幾乎不可能了，這將意味著80%的店長無法拿到年終獎。于是老板要改變目標，但對于員工來說，可能覺得這個目標沒有權威性了，這時候怎么辦？

這時，我們可以不改變目標，但可以增加目標。

比如，全國你有3000家門店，這一年只有不超過10%的門店能完成目標。那么，對于能完成目標的10%店長，原來的績效獎金不僅發放，還增加50%的績效獎金，作為非常時期特殊獎勵。

對于沒有完成的90%門店，原來沒有績效獎金，但增加一個獎勵目標：在這個商場里，只要你的銷售競爭排名超過去年一名或以上，比如去年你的銷售競爭排名是第三名，今年是第二名，則代表你跑贏了競爭對手，則增加額外的獎勵獎金。

沒有辦法改變外部環境時，可以通過團隊的努力，通過私域或與客戶連接，或對產品進行推陳出新，想方法跑贏你的競爭對手，等到外部環境變化的時候，就能得到更多的市場份額。

b.被競爭對手打暈，要修復情報系統

被競爭對手打暈，意味著情報系統出現問題，可能你不知道競爭對手的打法，可能是盲目自信。

舉個例子，2015年美團和大眾點評的O2O大戰，大眾點評排名第二，美團排名第一。

那時候，大眾點評一直認為美團的數據造假，他們傲慢地認為，美團所有的數據都是假的，市場部門也沒有清晰地挖掘對方的信息，把握對方的情報。

當他們合并后，才發現他們掌握的所有美團數據剛開始是正確的，后來被自己誤導，才導致了情報系統出現問題，無法了解對方的真實數據。

被競爭對手打暈，還要分析競爭對手在什么市場上，用什么方法把我們打下去的，決不能認為對方只用一種方法。

② 學習對手，超越對手，忘掉對手

舉個例子，豐采網姜培柱說：“我曾在一家二手車企業工作，當時企業的團隊處于低谷狀態，市場份額只有競爭對手的30%。競爭對手無論是產品、技術，還是App的使用都比我們好。

對于這樣一個被競爭對手打蒙的團隊，最關鍵的是什么？需要在外部找原因，而不是內部。

當我們的產品、技術、服務客戶的能力都不如對方時，要打贏這場仗，從長遠來看很難，但短期來看是有機會的。

我們先提升產品技術，然后在全員啟動大會上，利用一個提問的視頻，激發團隊的強大斗志。

短視頻中提了一個問題：你認為對方比我們好在哪里？

有人回答對方的實力比我們強大，錢比我們多；有人回答對方App的用戶界面使用比我們流暢，售后服務比我們做得好。

隨著回答的問題不斷增多，最后我們在屏幕上打出一句話“如果你的文明是讓我卑躬屈膝，我讓你看到野蠻的驕傲”。

當這句話打出來的時候，現場被點燃了。如果對方真的那么牛，今天當他把你壓在地上摩擦，你是否要讓他看到你的野蠻的驕傲？就這樣，我們在三個月內將人的潛能激發到最大，打平競爭對手。”

③ 區分斗志真假，激勵員工

a.員工缺少斗志

但是，如果員工的斗志確實有點低，如何激勵呢？

對于一些斗志特別低，而且很難喚醒的人，需要辨別是真的沒有斗志，還是因為外部環境的變化、公司信息不流暢等而失去了對公司的信心，還是本來就是一個裝睡的人？

當大環境不好的時候，我們用人才盤點找到優秀的人才，找到與公司共同面對困難的人，用績效淘汰不合適的人才，淘汰無法與公司共同面對困難的人。

所以，與其花費大量資源和時間喚醒裝睡的人，不如留更多、更好的時間與空間面對愿意和公司在一起的人。

b.員工缺少方法

但有些人并不是裝睡，而是缺失方法，這樣的員工可以進行激勵。

每個人都有不同的激勵方向，有些人可能為了保住工作，有些人可能為了實現工作價值，有些人可能為了成就感，有些人可能為了良好的團隊氛圍、文化和關系。

每一個人不同激勵的點，叫做心靈扳機。

作為管理者，我們需要找到每一個人的心靈扳機。

領導者，要不斷修煉自己的領導力。

1.精細化目標，提升組織領導力

領導者除了修煉個人魅力外，還要修煉組織能力、組織領導力。

用組織領導力驅動每一個個體，需要有兩組力量：愛和恐懼，即追求快樂和逃避痛苦。

① 精細化目標，5個維度

運用組織領導力與員工溝通目標，目標的方法都不一樣。目標分為五個維度。

第一是目標的數字化。比如月銷售額要完成1000萬的目標，一次直播要完成2萬人次的播放量，這些都是一個數字目標。

第二是目標的價值化。領導者要向員工講清楚，實現目標對員工自己有什么價值，比如可以獲得在大城市生存下來的機會，可以獲得更多的錢用于買房或買車，可以獲得安全感和價值認同等。

第三是目標的意義化。比如實現目標可以幫到客戶什么，我們實現了什么客戶價值等。

第四是目標的具象化，比如假想一個競爭對手。

第五是目標的口語化。口語化即口號，朗朗上口的語言，當在一個群體里被表達，就能呈現出整體的力量。

以上五個目標維度，是站在組織領導力的角度進行精細化的區分。為什么要精細化區分呢？

每一個地域的差異，會帶來宏觀文化的不同；宏觀文化的不同，又會影響團隊和組織文化的差異。

比如，有些帶北方團隊的人，不一定能帶好廣東團隊，帶廣東團隊的人，不一定能帶好浙江團隊。

只有掌握了領導力方法，掌握組織、人性和團隊的本質，基于各個不同的城市之間，才能不斷打造不同城市團隊的應變性和靈活度。

把目標進行精細化區分，推進整個組織的成長，針對不同的客體，學會扣動他的心靈扳機。

② 角色轉換，提升領導力

管理團隊，既需要自我管理，也需要管理他人，一個優秀的管理者，在面對團隊，面對組織時，需要進行角色的轉換。角色轉換的核心關鍵是什么？

第一，從自我激勵轉化到激勵他人。

自我激勵的方式，不能復制為激勵他人的方式，比如業務、銷售團隊的top sales（頂級銷售），很難成為top（頂級）主管。

topsales（頂級銷售）最大的挑戰和困難，是需要擁有共情的能力、同理心的能力，了解到每個人的心靈扳機的能力，從一個自我激勵的人，變成一個擅長激勵不同人的人，同時掌握激勵整個團隊的人。

第二，從享受光環轉化到為別人鼓掌。

這是一個心境的轉化。需要讓自己變成做具體的工作、行動，承擔團隊責任，同時把功勞給別人的人。

第三，從新官上任三把火，轉化到充分融合團隊。

利用新上任的前三個月時間，充分做團隊的融合，了解團隊每一個成員的心靈扳機，幫助他們向各自方向成長，同時進行自我心境的調整。

2.做好伯樂，提升領導力

① 挖掘領導者，儲備干部人才

作為領導者，如何挖掘未來適合做管理者和領導者的干部呢？

首先要發現千里馬，即找到每個人的優勢，發現他的天賦。

比如讓猴子上樹，肯定是一把好手，但是讓豬上樹，肯定干不成；讓猴拱地，也不會比豬擅長。

針對不同的崗位，不同的人有不同的優勢。

千里馬常有，伯樂不常有。要做好伯樂，首先要學會擅長發現每一個人的優勢，其次要用好千里馬。

如果一個人在某一個崗位上的優勢被激發出來，會激發他在另一個崗位上的自信心。

每個人都是領導者中的領導者，不要輕易定義這個人不行，在某一個時間段，他其中的一個天賦，可能就會在某個崗位上發揮價值。

② 重視信息對稱，打造上下同欲環境

現在信息流動越來越大，有些管理者可能得不到完全的信息，而做出一些糟糕的決策。

作為管理者，千萬不要預估信息不對稱這件事情對組織的傷害，信息不對稱其實比我們想象還要糟糕，一旦組織中出現信息不對稱，就是走向官僚的開始。

不要以為企業小人數少，信息就會對稱。很多時候，我們的管理者或創始人很少與下屬溝通，很少有意識地表達和傳遞信息。

因此讓組織中的信息流通、透明和對稱，是CEO的核心工作。

做好信息對稱，不僅可以做好信息的互通，還能進行情感的連接，同時可以讓每一個員工具備全局化的視野。

信息互通一定要采取一定的頻率、場地空間的方法，把它固化下來。比如一個月一次大周會，一周一例會等。

在信息互通的過程中，如何打造上下同欲的管理機制呢？

上下同欲，是一個系統化工程。信息，是創造上下同欲的土壤。上下同欲的前提是信息的透明、互通。

首先，目標要一致。

a.信息透明

有時候我們很難復制CEO的行為，但是當我們將信息中的5why篩選出來后，發現CEO的思想其實是可以復制的，能夠清楚知道CEO是怎么考慮問題，怎么做決策等。

久而久之，企業中也會有越來越多的人開始和CEO一樣想問題，這樣很容易形成上下同欲。

上下同欲是一個結果，需要把這個結果和種子種在一個肥沃的土壤里。這個土壤就是信息的透明和坦誠。

b.目標拆解

上下同欲，還要懂得如何拆解目標。

比如，上級的策略，有可能就是下級的目標；上級的過程，有可能是下級的結果；上級運用的策略方法，可能是下級追蹤的目標，這是環環相扣的過程。

其次，考核維度要一致。

有些公司的中層管理者考核推文化、建人才和做業務，基層管理者考核做業務，兩個管理者的考核維度不一樣，所以中層管理者關心的事情，基層管理者不關心，容易造成上下不一致。

要考核維度一致，可以設計考核權重不同，但是考核維度要保持一致。

最后，管理語言要一致。

比如，阿里巴巴有一句金句：結果好，過程不一定好；結果不好，過程一定不好。

結果好，過程不一定好，可能是偶然事件，可能是競爭對手有變化，環境有變化。所以結果好，過程不一定好，也意味著結果好，不代表你的過程是可被復制的。

但是結果不好，過程一定有問題嗎？

再比如，阿里巴巴的管理金句：向上溝通要有膽量，平行溝通要有肺腑，向下溝通要有心肝。

向上級溝通要有膽量，要敢于拍桌子。平行溝通，要講肺腑之言，不要講冠冕堂皇的話。對下級的員工要像對待心肝寶貝一樣，不拋棄不放棄。

一旦管理語言形成，上下就很容易一致。

修煉領導力的過程，也是在修煉自己的人生。

人生本來沒有意義，所以要賦予意義，領導力也要賦予團隊意義，這是領導者的使命。