起初，企業(yè)習(xí)慣了粗獷的公域投放，隨著流量越來(lái)越昂貴，開始把目光轉(zhuǎn)向具備更強(qiáng)用戶沉淀屬性和更好體驗(yàn)的私域；據(jù)豐采網(wǎng)獲悉，私域1.0時(shí)代不少商家嘗到甜頭，也有一些商家陷入粗暴拉群賣貨的營(yíng)銷誤區(qū)，于是開始焦慮。

流量變成“漏斗”，粗暴打法遭遇瓶頸、campaign（廣告運(yùn)作）做完即走；甚至KOL優(yōu)質(zhì)內(nèi)容帶來(lái)的用戶都無(wú)法沉淀，真是一波未平，一波又起，在信息洪流中客戶資產(chǎn)難以留存。

很多CEO、高管經(jīng)常說(shuō)，營(yíng)銷本來(lái)是企業(yè)最大收入項(xiàng)，現(xiàn)在成為成本項(xiàng)，傳統(tǒng)組織根本無(wú)法滿足數(shù)字化時(shí)代經(jīng)營(yíng)需要，依靠短期戰(zhàn)術(shù)手段無(wú)法驅(qū)動(dòng)長(zhǎng)期穩(wěn)定增長(zhǎng)；其實(shí)，每個(gè)組織伴隨體量壯大，大大小小會(huì)出現(xiàn)復(fù)合型問(wèn)題，很難單一解決，怎么辦？

私域生態(tài)的發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入2.0時(shí)代，其特征包括線上與線下的融合、品牌與渠道的融合，以及公私域的反哺和拉動(dòng)。未來(lái)5-10年，被沉淀下來(lái)的流量才是王牌；然后以此為中心，圍繞用戶做公私域打通、商業(yè)模式、組織結(jié)構(gòu)系列升級(jí)。

眾多品牌轉(zhuǎn)型案例中均指出，用戶側(cè)的數(shù)字化改革成為企業(yè)整體轉(zhuǎn)型首要驅(qū)動(dòng)因素，因此，“全域經(jīng)營(yíng)就成為重要戰(zhàn)略”。

先跟隨百度愛(ài)采購(gòu)思考一個(gè)問(wèn)題：企業(yè)為什么要把全域升級(jí)到戰(zhàn)略高度？

傳統(tǒng)品牌經(jīng)營(yíng)中，通常把營(yíng)銷有意地進(jìn)行割裂，從而分為線上和線下；于是，過(guò)去一段時(shí)間，大家似乎認(rèn)為“線上搶了線下生意”，兩者天生敵對(duì)關(guān)系。

在線下，很多中小企業(yè)會(huì)把生意下滑根本要素歸結(jié)為“線上”，根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局《2021國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展統(tǒng)計(jì)公報(bào)》指出，線上總零售額占總額才24.5%，數(shù)據(jù)恰恰相反。

顯然，該數(shù)據(jù)側(cè)面反映生意難做的根本并不存在“線上線下”影響，而是已經(jīng)從賣方主導(dǎo)市場(chǎng)，轉(zhuǎn)變至“消費(fèi)者主權(quán)”，具體凸顯三個(gè)方面特征：消費(fèi)者場(chǎng)景多元；多渠道交互；碎片化行為。

網(wǎng)絡(luò)快速發(fā)展，各種場(chǎng)景均可滿足用戶消費(fèi)需要；人們會(huì)把多余時(shí)間和貨幣，用在具體且更加新穎的生活體驗(yàn)上，導(dǎo)致諸多企業(yè)無(wú)法快速響應(yīng)市場(chǎng)變化，很難自上而下，自左向右地圍繞用戶徹底轉(zhuǎn)型。

比如：連鎖零售企業(yè)品牌都是從單點(diǎn)模式起家，慢慢構(gòu)建其他方面壁壘；但每增加一個(gè)單點(diǎn)，就需要重新構(gòu)建一套系統(tǒng)和團(tuán)隊(duì)配置，導(dǎo)致結(jié)構(gòu)如同煙囪，業(yè)務(wù)閉環(huán)沒(méi)有橫向拉通，工作量、資源投入成倍增加。

另外，市場(chǎng)從過(guò)去計(jì)劃經(jīng)濟(jì)供銷單一渠道，發(fā)展至商業(yè)廣場(chǎng)、地產(chǎn)為中心的線下經(jīng)濟(jì)，再到現(xiàn)在線上購(gòu)買便捷性，多渠道交互造成消費(fèi)邏輯被改變。

如看電影，用戶更喜歡在線上瀏覽信息、選擇購(gòu)票、線下取票一系列服務(wù)。

這種融合打破空間限制，傳統(tǒng)零售企業(yè)的“坐商”思維越來(lái)越接受挑戰(zhàn)，尤其是黑天鵝事件（新型冠狀病毒）后，很多一線商圈顧客寥寥無(wú)幾；即便紛紛開啟線上店，運(yùn)營(yíng)效果也表現(xiàn)不佳。

甚至發(fā)現(xiàn)，花費(fèi)巨大人力成本搭起的線上體系，最終基本停留在“工具使用”狀態(tài)，形同虛設(shè)。

當(dāng)然，我們目前所處社會(huì)因?yàn)樾畔⒎蹓m化效應(yīng)，讓時(shí)間割裂更加零散，人們的大量碎片化時(shí)間分布在乘車時(shí)、等位時(shí)、排隊(duì)時(shí)，就像共享抓娃娃機(jī)、按摩儀在市區(qū)各大商場(chǎng)、電影院等公共場(chǎng)所隨處可見(jiàn)。

拿餐飲行業(yè)為例，一些商家曾表示，在門口或角落處設(shè)置一些“碎片化”消費(fèi)項(xiàng)目對(duì)招攬生意非常有效，不少用戶也認(rèn)為這種方法讓他們多出一些新的消遣方式。

然而從線上角度，對(duì)線下數(shù)字化轉(zhuǎn)型的品牌而言并不友好，剛學(xué)會(huì)不久的AIDMA法則【Attention（注意）Interest（興趣）Desire（欲望）Memory（記憶）Action（行動(dòng)）】卻又逐漸向含有網(wǎng)絡(luò)特質(zhì)的AISAS法則【Attention（注意）Interest（興趣）Search（搜索）Action（購(gòu)買）Share（分享）】發(fā)展，直接要求品牌從興趣開始種草，直到搜索、行動(dòng)、到店、分享全鏈路認(rèn)知的改變。

可以說(shuō)，左手面臨店面營(yíng)銷玩法層出不窮，右手又要接受其他零售品牌都在建設(shè)自己私域流量池等諸多問(wèn)題，如果還沒(méi)有認(rèn)知到全域戰(zhàn)略是企業(yè)首要任務(wù)，很有可能面臨市場(chǎng)淘汰。

值得一提的是，我們知道“只有持續(xù)關(guān)注用戶本身”才能讓生意可持續(xù)，然而卻沒(méi)有合適的經(jīng)營(yíng)方法，這也是諸多零售品牌數(shù)字化轉(zhuǎn)型做全域的阻礙，面對(duì)種種問(wèn)題，重新認(rèn)識(shí)全域就成為邁出的第二步。

愛(ài)采購(gòu)競(jìng)價(jià)推廣：營(yíng)銷經(jīng)營(yíng)促增長(zhǎng)。

用公域擴(kuò)張品牌，占領(lǐng)心智，私域打造資產(chǎn)，提供服務(wù)，加上線上線下場(chǎng)景雙交叉融合，企業(yè)才能使品牌和用戶深度互動(dòng)，進(jìn)入全域階段。

品牌到底該如何在營(yíng)銷上運(yùn)作？不論市場(chǎng)細(xì)分差異有多大，總結(jié)有兩個(gè)基本動(dòng)作：

1.私域流量建立社交關(guān)系鏈

在全域營(yíng)銷層面，首要任務(wù)是利用觸點(diǎn)打通全渠道消費(fèi)者數(shù)據(jù)；門店導(dǎo)購(gòu)，社群、企業(yè)微信、線下POS、APP等觸點(diǎn)均可以做會(huì)員運(yùn)營(yíng)，鏈接消費(fèi)者。

觀察眾多數(shù)字化轉(zhuǎn)型品牌幾條交易鏈路后發(fā)現(xiàn)，不論作為線下私域入口的門店P(guān)OS還是線上活動(dòng)入口的第三方平臺(tái)，自營(yíng)小程序是下單最重要紐帶之一，同時(shí)還具備“注冊(cè)即會(huì)員”，現(xiàn)領(lǐng)券現(xiàn)下單的優(yōu)勢(shì)。

想要在多元復(fù)雜的環(huán)境下，與消費(fèi)者構(gòu)建一體化無(wú)縫體驗(yàn)，品牌必須進(jìn)一步擴(kuò)展“點(diǎn)—線—面”成為一體。

也就是說(shuō)，沉淀消費(fèi)者數(shù)據(jù)資產(chǎn)只是第一步，然后再根據(jù)不同指標(biāo)，會(huì)員和非會(huì)員消費(fèi)對(duì)比、不同門店客單價(jià)對(duì)比、同一門店不同品類銷售額對(duì)比等，借助智能分析工具，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)數(shù)據(jù)可視化；最終反哺總部做好決策。

豐采網(wǎng)愛(ài)采購(gòu)競(jìng)價(jià)推廣舉個(gè)例子：

坐落在深圳總部的傳統(tǒng)連鎖百貨企業(yè)“天虹”，有著30年發(fā)展歷史，最初電商崛起對(duì)客流分化嚴(yán)重，其認(rèn)為，既然消費(fèi)者要被瓜分不如早點(diǎn)躬身入局；2015年開發(fā)APP，經(jīng)過(guò)經(jīng)營(yíng)發(fā)現(xiàn)，顧客很少愿意打開一個(gè)單獨(dú)APP，導(dǎo)購(gòu)引導(dǎo)也耗時(shí)費(fèi)力。

為找到數(shù)字化工具，2018年天虹與企業(yè)微信深度合作，開發(fā)近190多個(gè)接口，并給導(dǎo)購(gòu)提供一套完成客戶運(yùn)營(yíng)SOP（標(biāo)準(zhǔn)化流程），幾點(diǎn)發(fā)什么、觸達(dá)哪些內(nèi)容，基于中臺(tái)能力做用戶分層。

正是基于這種以用戶為中心的能力，2020年疫情來(lái)臨時(shí)，企業(yè)內(nèi)部才能做出快速調(diào)整，轉(zhuǎn)危為機(jī)。

2.流量私有化，打造品牌資產(chǎn)

目前消費(fèi)者理念已經(jīng)不再將愛(ài)面子、炫名牌作為重點(diǎn)；更愿意投入到取悅自己、關(guān)注當(dāng)下的生活態(tài)度中，品牌要抓住用戶群，制造用戶感興趣的內(nèi)容顯得格外重要。

比如：憑借一句“你愛(ài)我呀，我愛(ài)你”火爆全網(wǎng)的蜜雪冰城，上半年瑞幸咖啡與椰樹聯(lián)名跨界合作，巧用內(nèi)容加廣告創(chuàng)意投放策略，都是「引爆消費(fèi)者話題」教科書級(jí)別案例。

要知道，一場(chǎng)營(yíng)銷背后，是萬(wàn)家線下門店支撐起的完整消費(fèi)者體驗(yàn)旅程，通過(guò)多渠道，多元觸點(diǎn)，穿透用戶情懷。

簡(jiǎn)而言之，公私域聯(lián)動(dòng)的起點(diǎn)，是利用廣告或自然流量裂變從公域引流，然后通過(guò)各種觸點(diǎn)，將公域轉(zhuǎn)化為品牌資產(chǎn)、商家的私域流量。

在用戶沉淀私域后，零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型的品牌可通過(guò)公眾號(hào)運(yùn)營(yíng)、社群運(yùn)營(yíng)、導(dǎo)購(gòu)朋友圈等持續(xù)培育用戶，實(shí)現(xiàn)全渠道閉環(huán)；最終，借助私域轉(zhuǎn)化工具（小程序商城等）實(shí)現(xiàn)成交，以持續(xù)獲得用戶全生命周期價(jià)值，這才是全域營(yíng)銷的閉環(huán)打法。

毫無(wú)疑問(wèn)，這場(chǎng)量變到質(zhì)變飛躍的過(guò)程站在操盤者（高層）視角做消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)，具體包含四個(gè)細(xì)節(jié)部分：

① 觸點(diǎn)優(yōu)化，先用企微沉淀用戶；

② 搭建會(huì)員等級(jí)體系、積分體系，培養(yǎng)用戶忠誠(chéng)并尋找超級(jí)用戶；

③ 借助工具打通線下線下交易閉環(huán)；

④ 用話題、事件營(yíng)銷撬動(dòng)公域。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功關(guān)鍵，一方面戰(zhàn)略端、業(yè)務(wù)端是否為顧客創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值；另一方面是組織端到底做到怎么配稱；過(guò)去組織講究“分工、管控、命令和下達(dá)”，現(xiàn)在賦能、共生、協(xié)同成為關(guān)鍵要素。

創(chuàng)新理論最重要的一位學(xué)者克萊頓·克里斯坦森（Clayton M. Christensen)認(rèn)為，高層管理者目前不僅需要關(guān)注業(yè)務(wù)層面各單元KPI拆分、還要兼并“人的意義”，如果只把績(jī)效完成，在今天，企業(yè)不會(huì)具備競(jìng)爭(zhēng)力。

總之，以私域?yàn)橹行呐浜瞎颍侨f(wàn)億規(guī)模的新藍(lán)海，對(duì)企業(yè)商業(yè)版圖的價(jià)值越來(lái)越重要；如果想要融入日常經(jīng)營(yíng)中，成為生意模式的“水和電”，組織中得力“數(shù)字化人才”是不可缺失的部分。

人才顯關(guān)鍵。

營(yíng)銷數(shù)字化轉(zhuǎn)型企業(yè)普遍存在三種問(wèn)題：

① 到底需要什么樣的人才結(jié)構(gòu)；

② 這些人才什么畫像，需要哪些競(jìng)爭(zhēng)力；

③ 面對(duì)外部極速變化，找什么特質(zhì)的人。

眾多頭部工具服務(wù)商反饋，服務(wù)的大大小小企業(yè)中，其中有巨大成功，但也不乏慘痛的失敗；而所有失敗歸根結(jié)底均指向「組織建設(shè)」，通俗來(lái)說(shuō)就是人的問(wèn)題。

很多傳統(tǒng)轉(zhuǎn)型企業(yè)一般采用KPI工作法則，也有中腰部品牌嘗試OKR轉(zhuǎn)型，為實(shí)現(xiàn)第二曲線愿景，告知每個(gè)leader關(guān)鍵可量化指標(biāo)，最終依然沒(méi)有實(shí)現(xiàn)躍進(jìn)，這當(dāng)中包括“基因的不匹配”和“能力偏差”以及“拉通問(wèn)題”三大痛點(diǎn)。

拿搭建“全渠道觸點(diǎn)”這件事而言：

比如珠寶行業(yè)企業(yè)，人員結(jié)構(gòu)繁雜，一般新媒體（公眾號(hào)、視頻號(hào)）、市場(chǎng)部、客服部、大區(qū)門店、門店活動(dòng)均分開管理，如果人力資源部招聘一名私域項(xiàng)目總監(jiān)，你認(rèn)為放在哪里合適？

假如放在離客戶最近的客服中心，但觸點(diǎn)打通又交叉管理，這很容易讓中間協(xié)調(diào)溝通成本無(wú)形中增加，如果不是一打手帶隊(duì)，很難把事情展開并落地到實(shí)處；同樣此類問(wèn)題在快消、傳統(tǒng)車企、傳統(tǒng)餐飲行業(yè)也屢見(jiàn)不鮮。

怎么辦？聚焦業(yè)務(wù)，搭新班子。

以往大家說(shuō)“私域轉(zhuǎn)型是一把手工程”，現(xiàn)在“全域更需要戰(zhàn)略級(jí)一把手”，首先務(wù)必核心高層親自帶隊(duì)，并先圍繞離“用戶”最近的地方厘人才；基本盤（社群、用戶運(yùn)營(yíng)、內(nèi)容運(yùn)營(yíng)、工具運(yùn)營(yíng)）必不可缺，這方面用金字塔模型最佳不過(guò)。

目前大部分企業(yè)處于基層操作人員最多，管理層中間位置，頂端的洞察和決策人員最少，但數(shù)字化轉(zhuǎn)型后，就會(huì)變成基層人員操作最少，洞察和決策人員最多的「倒三角」結(jié)構(gòu)。

為什么？

之所以有這樣變化，是因?yàn)殡S著各種技術(shù)不斷深入業(yè)務(wù)，很多基礎(chǔ)工作會(huì)交給系統(tǒng)來(lái)處理，但“人”的創(chuàng)新能力始終占主導(dǎo)位置，這是各種系統(tǒng)所替代不了的，所以，數(shù)字化歸根結(jié)底還是人轉(zhuǎn)型。

面對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)，業(yè)務(wù)流程如何把控，商業(yè)模式如何調(diào)整等實(shí)質(zhì)問(wèn)題，「三懂」復(fù)合型人才是解決問(wèn)題關(guān)鍵；即“懂私域增長(zhǎng)業(yè)務(wù)、懂主流工具使用、懂全局概念思維”，此類人才才是企業(yè)所需，也會(huì)成為推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的中堅(jiān)力量。

選人方面，不僅需要“會(huì)看游泳的人，還要能游泳的人”，因此不論管理者、基層，一專多能是關(guān)鍵；不能因?yàn)檎f(shuō)的頭頭是道而忽略“以往戰(zhàn)績(jī)?nèi)绾巍保习宄７冈撳e(cuò)誤，“以聊取人或以貌取人”都不是最佳辦法。

其次從特質(zhì)出發(fā)，看人最關(guān)鍵指標(biāo)放在“敏捷力”上，也就是，持續(xù)并快速?gòu)慕?jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)的能力；換言之，需要新解決方案時(shí)，是否能快速忘掉之前所做的事情，用接納性思維朝目標(biāo)邁進(jìn)，過(guò)程保持隨時(shí)反饋，同等重要。

想做好全域，首要任務(wù)是提升到“戰(zhàn)略高度”。

其次從私域基本盤開始，著重關(guān)注公私域營(yíng)銷組合打法、組織能力建設(shè)、人才培養(yǎng)三大方面；這樣才能重心穩(wěn)固，為企業(yè)可持續(xù)增長(zhǎng)奠定基礎(chǔ)。