有人問豐采網(wǎng)，什么是數(shù)字化？我們?nèi)ワ堭^吃飯，拿手機(jī)掃描一下二維碼就能下單，這就是數(shù)字化；網(wǎng)購，也是數(shù)字化……

數(shù)字化應(yīng)用到企業(yè)管理，就是讓企業(yè)經(jīng)營者、管理者從語文思維轉(zhuǎn)變到數(shù)學(xué)思維，從感性到理性，用數(shù)據(jù)來做決策、做管理、做流程、做產(chǎn)品、做服務(wù)。

我們不要把數(shù)字化想象成一種高科技，也不要認(rèn)為企業(yè)做數(shù)字化就是要找很多IT人員做系統(tǒng)。和我們使用其他管理工具一樣，數(shù)字化就是我們成就用戶、提升用戶價(jià)值的工具。

企業(yè)經(jīng)營者一定要認(rèn)清一個(gè)本質(zhì)：企業(yè)做數(shù)字化的目的是成就用戶。

所以，企業(yè)在做數(shù)字化時(shí)，要以終為始，從用戶出發(fā)，從最關(guān)鍵的需求出發(fā)，不要本末倒置。試想一下，如果我們自己是用戶，當(dāng)我們面對(duì)著一位服務(wù)者或一家企業(yè)在起心動(dòng)念上都想對(duì)我們好，我們會(huì)拒絕嗎？

企業(yè)做數(shù)字化，可以遵循數(shù)字化飛輪模型。

“戰(zhàn)略飛輪”是企業(yè)做數(shù)字化的方向；“組織飛輪”是指搭建用戶型組織，解決“誰來成就用戶”的問題。

“流程飛輪”解決了“如何成就用戶”的問題，通過流程落地?cái)?shù)字化的具體動(dòng)作。

“迭代飛輪”解決了“怎樣持續(xù)成就用戶”的問題，不斷地迭代才能不斷地提升用戶價(jià)值，不斷地成就用戶。

一、戰(zhàn)略飛輪：

宣告一個(gè)偉大的用戶愿景

1.用戶想成為誰？

當(dāng)我們詢問企業(yè)經(jīng)營者：企業(yè)的數(shù)字化戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？大多數(shù)情況下，我們會(huì)得到兩個(gè)答案：成為xx領(lǐng)域的第一名；利潤或業(yè)績增長到xx數(shù)額。

這是目標(biāo)導(dǎo)向。如果企業(yè)經(jīng)營者以“我們要成為誰”為目標(biāo)的話，就會(huì)很難。原因是其沒有找到根因。增長不是我們制訂戰(zhàn)略目標(biāo)就能讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)增長，增長首先來自用戶的增長。

再具體一點(diǎn)兒，來自新用戶和大用戶的增長。用戶的增長來自我們的價(jià)值創(chuàng)新，我們?yōu)橛脩籼峁┝擞袃r(jià)值的、差異化的服務(wù)等。

這意味著我們在設(shè)定數(shù)字化戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，還要向前再走一步，甚至向前走三步找到目標(biāo)背后的目標(biāo)，目標(biāo)的目標(biāo)。其中，第一個(gè)目標(biāo)是增長，第二個(gè)目標(biāo)是用戶，第三個(gè)目標(biāo)是用戶的價(jià)值增長。

如何讓用戶的價(jià)值實(shí)現(xiàn)增長？我們要?jiǎng)?chuàng)新產(chǎn)品，不斷迭代，要通過數(shù)字化創(chuàng)造奇跡，做到與眾不同，做到不可替代。

百度愛采購認(rèn)為，一家企業(yè)的數(shù)字化能否成功，能走多遠(yuǎn)，往往與經(jīng)營者的起心動(dòng)念息息相關(guān)。

一個(gè)起心動(dòng)念皆是自己的企業(yè)，注定無法成功。企業(yè)的數(shù)字化戰(zhàn)略的立場不同，經(jīng)營觀念和經(jīng)營方式一定有所不同，所造成的“果”也就不同。

所以，經(jīng)營者在設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，要想清楚目標(biāo)的立場問題：不是我們想成為誰，而是用戶成為誰。我們要考慮目標(biāo)的目標(biāo)——用戶想成為誰，然后幫助用戶成為誰，最后我們才能成為誰。

2.共識(shí)即趨勢

數(shù)字化轉(zhuǎn)型牽一發(fā)動(dòng)全身，它不僅涉及人、錢、系統(tǒng)，還與企業(yè)的技術(shù)、產(chǎn)品、市場、業(yè)務(wù)，甚至財(cái)務(wù)、人力資源等團(tuán)隊(duì)全都強(qiáng)關(guān)聯(lián)。一旦要?jiǎng)?，企業(yè)從上到下各級(jí)人員都必須緊密配合。

如果各方不能達(dá)成共識(shí)，那么數(shù)字化飛輪要么轉(zhuǎn)不起來，要么轉(zhuǎn)得非常艱難，所有人身心俱疲，精力耗盡。

共識(shí)即趨勢。企業(yè)上下達(dá)成了對(duì)數(shù)字化的共識(shí)，都朝一個(gè)方向努力，企業(yè)自然就有了方向性。

共識(shí)的方向就是當(dāng)下阻力最小的方向。共識(shí)的產(chǎn)物就是趨勢，趨勢永遠(yuǎn)是朝著阻力最小的方向延續(xù)。這樣，數(shù)字化飛輪就自轉(zhuǎn)起來了，既省力又省心。

在數(shù)字化戰(zhàn)略里，要做好共識(shí)，就要讓全員知道“為什么”“是什么”“怎么做”，我們把這些問題統(tǒng)稱為“數(shù)字化共識(shí)三問”或“3W”。

“為什么”，與企業(yè)的使命和愿景有關(guān)。讓企業(yè)全員明白“企業(yè)為什么要做數(shù)字化”，也就是向員工宣告一個(gè)偉大的用戶愿景，讓員工知道我們的終點(diǎn)在哪里。

“是什么”，與數(shù)字化的理解有關(guān)。數(shù)字化是一個(gè)科技工具，是我們能夠看得見、摸得著、數(shù)得清、聽得見的。企業(yè)經(jīng)營者在向全員說明數(shù)字化是什么時(shí)，要大道至簡，不要讓大家聽了越來越迷糊，覺得這件事很難。事實(shí)上，數(shù)字化就是一種工作方法。

“如何做”，與戰(zhàn)略目標(biāo)有關(guān)。一個(gè)再大的目標(biāo)，也是靠分拆到每一件小事來完成的。企業(yè)經(jīng)營者要將數(shù)字化戰(zhàn)略目標(biāo)拆分細(xì)化，從戰(zhàn)略到創(chuàng)新、產(chǎn)品、用戶、團(tuán)隊(duì)、成本……都要分解到每個(gè)部門，再從部門分解到將、士兵，最后到時(shí)間節(jié)點(diǎn)。

如此一來，企業(yè)的數(shù)字化戰(zhàn)略目標(biāo)才能轉(zhuǎn)化為具有可操作性的指標(biāo)和行動(dòng)方案。

二、組織飛輪：搭建用戶型組織

企業(yè)要轉(zhuǎn)動(dòng)的第二個(gè)輪子是“組織飛輪”。有了戰(zhàn)略，企業(yè)就要搭建用戶型組織，解決“誰來成就用戶”的問題。任何一家數(shù)字化企業(yè)的成功，都離不開用戶型組織的成功。

1.輕、薄、智、快的用戶組織

成就用戶的戰(zhàn)略是“虛”的。誰來成就用戶？對(duì)于這一點(diǎn)，很多企業(yè)沒有找到根本，愛采購競價(jià)推廣舉個(gè)例子：

A 企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，上線了一款給銷售人員和用戶使用的 App，目的是收集用戶的精準(zhǔn)需求，從而提升用戶價(jià)值。其初心和目的是明確的，在實(shí)踐中的表現(xiàn)卻不盡如人意。

首先，用戶在填寫需求信息時(shí)總會(huì)找各種理由推脫；其次，企業(yè)的銷售人員一方面要花大量的時(shí)間處理用戶非數(shù)字化渠道的需求信息，另一方面還要因在主要業(yè)務(wù)之外花費(fèi)時(shí)間而被領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)，耗費(fèi)更多時(shí)間處理新的問題，工作量不減反增，銷售部門為此叫苦不迭。

B 企業(yè)的經(jīng)營者早在 10 年前就定下了數(shù)字化戰(zhàn)略，為了完成戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)營者在企業(yè)里做了數(shù)次宣傳以達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)。

表面看起來，大家對(duì)數(shù)字化戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標(biāo)已經(jīng)達(dá)成共識(shí)，然而在實(shí)際執(zhí)行中走了樣。企業(yè)的業(yè)務(wù)人員在接觸用戶時(shí)，不是用戶導(dǎo)向，而是領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)向。業(yè)務(wù)人員只做領(lǐng)導(dǎo)喜歡的事，卻忽視了用戶價(jià)值。比如在填寫數(shù)據(jù)時(shí)，業(yè)務(wù)人員只填領(lǐng)導(dǎo)喜歡看的數(shù)據(jù)。

類似 A 企業(yè)、B 企業(yè)這樣“起了個(gè)大早，趕了個(gè)晚集”的情況比比皆是。企業(yè)經(jīng)營者有了數(shù)字化戰(zhàn)略，卻沒有找到數(shù)字化戰(zhàn)略的根本。

數(shù)字化戰(zhàn)略的根本是什么？數(shù)字化戰(zhàn)略的抓手是組織，根本也是組織。企業(yè)經(jīng)營者一定要著手編織組織，甚至在數(shù)字化戰(zhàn)略之前就要著手準(zhǔn)備這件事。

什么是組織？“組”是組合，“織”是編織。組織就是為了達(dá)成一個(gè)共同的戰(zhàn)略目標(biāo)，將一群人科學(xué)、有序地組合和編織在一起。

從本質(zhì)上看，數(shù)字化企業(yè)之所以需要編織組織，源頭可以追溯到企業(yè)的基因選擇。當(dāng)我們選擇提升100 倍用戶價(jià)值時(shí)，這個(gè)高遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)就決定了我們一個(gè)人干不了。

所以，企業(yè)的數(shù)字化戰(zhàn)略目標(biāo)越高遠(yuǎn)，組織變革的需求就越迫切。

楊國安在《組織能力的楊三角》里說道：“企業(yè)要持續(xù)成功必須掌握兩大關(guān)鍵成功因素：正確的戰(zhàn)略以及合適的組織能力?！?/span>

他把企業(yè)持續(xù)成功的方程式表達(dá)為：成功=戰(zhàn)略×組織能力。這兩個(gè)因素之間是相乘關(guān)系，而不是相加關(guān)系，其中一項(xiàng)不行，企業(yè)就無法獲得成功。

企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型也是如此。企業(yè)如果空有正確的數(shù)字化戰(zhàn)略，卻沒有與之相匹配的組織能力，最后的結(jié)果只能是“賠了夫人又折兵”。

所以，企業(yè)經(jīng)營者要通過數(shù)字化戰(zhàn)略進(jìn)行組織變革，進(jìn)行組織的思想統(tǒng)一，通過組織讓數(shù)字化飛輪有抓手。任何一家數(shù)字化企業(yè)的成功，一定緣于組織的成功。

百度愛采購競價(jià)推廣舉例，海爾創(chuàng)造的“人單合一”組織模式，最大的價(jià)值就是讓一家大型制造企業(yè)擁有個(gè)性化定制能力。

海爾從組織形式上做出創(chuàng)新，有效支撐了海爾“網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略”“用戶乘數(shù)”“智能互聯(lián)工廠”等數(shù)字化戰(zhàn)略目標(biāo)，并獲得了業(yè)績的持續(xù)增長。

2.同心圓組織

而現(xiàn)實(shí)是，“以用戶為中心”“提升用戶”這些話語企業(yè)已經(jīng)喊了很長的時(shí)間。

道理都懂，但為什么企業(yè)在實(shí)踐中走了樣，無法快速實(shí)現(xiàn)對(duì)用戶的響應(yīng)呢？主要的問題出在哪里呢？

我們看到，最大的問題出在企業(yè)的組織架構(gòu)上，有的企業(yè)經(jīng)營者知道要構(gòu)建用戶型組織，也知道數(shù)字化企業(yè)要以用戶為中心，但企業(yè)的組織架構(gòu)還是典型的職能型、煙囪形或金字塔形。這種組織架構(gòu)讓組織中所有人都盯向領(lǐng)導(dǎo)，而不是用戶。

為什么？我們以大多數(shù)企業(yè)用的金字塔組織架構(gòu)來舉例說明。

金字塔組織架構(gòu)中，企業(yè)經(jīng)營者高高在上，在他的下面是一個(gè)固定不變的組織架構(gòu)。組織里面是職位，每個(gè)組織設(shè)定了若干個(gè)職位，這又形成了組織決定職位。職位在干什么呢？執(zhí)行工作任務(wù)。任務(wù)的連接過程是流程。

在金字塔組織架構(gòu)下，我們看到的是組織決定職位，職位決定流程，流程最終來服務(wù)用戶，而這個(gè)用戶，早就被壓在重重的結(jié)構(gòu)之下。

其一，這樣的組織架構(gòu)被層級(jí)“縱橫”切割，組織成了零散的豆腐塊。

這樣錯(cuò)了嗎？其實(shí)也沒有。但它對(duì)組織中每一個(gè)人的要求都極高，大家必須都是高效的執(zhí)行者，尤其是企業(yè)經(jīng)營者，必須擁有強(qiáng)大的個(gè)人能力，能迅速、準(zhǔn)確地決策。這意味著，被打碎了的組織，只能依靠“英雄”。

其二，在職能型、煙囪形或金字塔形組織架構(gòu)下，最前線的業(yè)務(wù)人員是接觸用戶的人，但他們的決策權(quán)限最小，不能靈活、機(jī)動(dòng)地響應(yīng)用戶訴求。

其三，在職能型、煙囪形或金字塔形組織架構(gòu)下，企業(yè)內(nèi)部各系統(tǒng)間服務(wù)與數(shù)據(jù)不共享，形成服務(wù)孤島與數(shù)據(jù)孤島，難以適應(yīng)復(fù)雜、變化快速的業(yè)務(wù)。

所有的問題引發(fā)了一個(gè)思考，我們發(fā)現(xiàn)職能型、煙囪形或金字塔形組織是以自我為中心的，是以管理為中心的，是以控制為中心的，唯獨(dú)不是以用戶為中心的。

用戶提出的需求，組織無法快速響應(yīng)，無法正確執(zhí)行。所以我們必須顛覆這樣的組織架構(gòu)，讓企業(yè)的組織以用戶為中心，讓組織里所有人的目光盯向用戶。

如何顛覆？我們用的是同心圓組織架構(gòu)。同心圓組織是把面向用戶的業(yè)務(wù)部門畫成“小圓”，若干分部門是圍繞著小圓的大圓，企業(yè)各種利益形成的脈絡(luò)則是連接大圓和小圓的線，宛若一個(gè)同心圓。

同心圓組織是以業(yè)務(wù)部門為中心，由各個(gè)不同部門環(huán)繞組成的體系。在這一龐大的體系中，每個(gè)環(huán)節(jié)上的主體是相對(duì)獨(dú)立的，但根本目的是一致的—成就用戶。正是“以用戶為中心”這個(gè)無形的“結(jié)”將各個(gè)部門連接起來，組成共同體。

同心圓組織架構(gòu)的特點(diǎn)是“輕、薄、智、快”。

“輕”就是極簡、科技，一眼就能看懂。同時(shí)“輕”也代表著打破等級(jí)，不再是從上到下的結(jié)構(gòu)，而是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)。

“薄”是扁平化，數(shù)字化企業(yè)的組織應(yīng)不斷地進(jìn)行“瘦身”，不斷地進(jìn)行簡化，削掉冗余的中間環(huán)節(jié)，通過組織的扁平化、機(jī)構(gòu)的合并化和團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目化來打造敏捷型的數(shù)字化組織。

“智”是依靠數(shù)字化精準(zhǔn)決策，“快”是簡單、高效、快速、直達(dá)。

我們要把整個(gè)決策和管理建立在組織上，把價(jià)值建立在組織上，而不是建立在人上，這樣才能保證數(shù)字化組織能力的穩(wěn)健性。

在傳統(tǒng)型的組織架構(gòu)里，我們不知道用戶在哪里，我們甚至不知道員工每件事都干好了沒有。在同心圓組織架構(gòu)里，所有的流程一清二楚，我們知道員工在哪里、在做什么、如何做這個(gè)動(dòng)作、做了幾次，所有數(shù)據(jù)一目了然。

同心圓的組織架構(gòu)，最大的意義在于為用戶帶來更好的服務(wù)。同心圓組織架構(gòu)，讓組織里的每一個(gè)人都以用戶為導(dǎo)向進(jìn)行自主管理，從而構(gòu)建出能夠應(yīng)對(duì)各種不確定因素的敏捷型數(shù)字化組織，培養(yǎng)出共識(shí)、共擔(dān)、共創(chuàng)、共享的人才隊(duì)伍，為組織的數(shù)字化發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

三、流程飛輪：讓用戶“飛”起來

落地戰(zhàn)略和組織要“落”在流程上，通過流程落地?cái)?shù)字化的具體動(dòng)作，讓用戶“飛”起來?！傲鞒田w輪”解決了“如何成就用戶”的問題。

1.流程做減法

數(shù)字化流程的本質(zhì)是為提升用戶價(jià)值而服務(wù)，核心目的就是通過流程周而復(fù)始地高效循環(huán)，使企業(yè)的用戶價(jià)值不斷得到提升。

企業(yè)要想讓數(shù)字化流程真正支撐“作戰(zhàn)”而不是阻礙“作戰(zhàn)”，真正地提升用戶價(jià)值而不是降低用戶滿意度，一個(gè)始終繞不開的焦點(diǎn)問題是：如何做好數(shù)字化流程管理與流程效率的平衡？

企業(yè)流程管控不足時(shí)，流程效率的提高只是局部的，無法全方位打通的流程優(yōu)化不是真正的優(yōu)化，甚至有可能將企業(yè)領(lǐng)向失控的未來；

企業(yè)流程管控過度時(shí)，則容易造成“橫向不協(xié)作，縱向官本位，四周都是墻”的局面，員工被束縛住手腳，導(dǎo)致想做事的人做不成事，最終偏離建設(shè)數(shù)字化流程的初衷，損害為成就用戶價(jià)值而生的數(shù)字化飛輪。企業(yè)在剛開始做數(shù)字化流程建設(shè)時(shí)犯的最大錯(cuò)誤，就是流程管控過多，導(dǎo)致流程非常復(fù)雜、流程效率低，雖然都是通過數(shù)字化系統(tǒng)完成流程，但“跑流程”往往成了一線員工最頭疼、抱怨最多的問題。

總有企業(yè)經(jīng)營者認(rèn)為，在管理和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上增設(shè)越多的控制點(diǎn)，越能將工作做深、做透?？蓪?shí)際上，這種行為只會(huì)讓工作越來越復(fù)雜，流程越來越難管控，為了處理好更多的工作，部門之下甚至?xí)纸獬龈喔〉牟块T。

最終，企業(yè)的組織變得臃腫、遲鈍，冗余的業(yè)務(wù)流程逐漸拖垮所有人的工作效率。

2.人性喜歡多做

流程做減法，聽起來很簡單，無非就是砍掉冗余的流程，做起來卻很難，為什么？

人性喜歡多做。做加法容易，做減法很難。企業(yè)決定開一家新公司，成立一個(gè)新部門，開辟一條新的產(chǎn)品線……做加法總是人人鼓掌。

而做減法都是得罪人的，因?yàn)樽鰷p法意味著要傷害到許多人的利益、面子、汗水……有個(gè)真實(shí)的案例。曾經(jīng)有一家餐飲企業(yè)，和當(dāng)時(shí)大部分餐飲品牌一樣在經(jīng)營上都遇到了客流量減少、營業(yè)額下滑的瓶頸。為了突破發(fā)展瓶頸，這家企業(yè)開始了數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

其經(jīng)營者開始思考：未來餐飲最優(yōu)的模型是什么？當(dāng)時(shí)這家企業(yè)的店面大多是五六百平方米的大店，企業(yè)經(jīng)營者首先想到店面要縮小，于是他決定再做一個(gè)品牌，和原來的品牌完全區(qū)隔開來，并選擇了一個(gè)大單品市場——酸菜魚。

在設(shè)計(jì)酸菜魚的服務(wù)流程上，這家企業(yè)也在做減法。與一般餐廳強(qiáng)調(diào)服務(wù)相比，酸菜魚除了提供門口迎賓及上菜服務(wù)外，其他一切流程都由用戶自助在線完成：在線預(yù)訂座位、自助等桌、自助點(diǎn)餐、自助加水、自助加菜、自助打包、自助開發(fā)票……所有服務(wù)流程幾乎都用數(shù)字化系統(tǒng)自助完成。

除了在服務(wù)流程上做減法，這家企業(yè)還在服務(wù)場景上做減法。這家酸菜魚將自己準(zhǔn)確地定位為一家純吃飯的餐飲店，放棄了諸如商務(wù)應(yīng)酬、社交、生日會(huì)等多種消費(fèi)場景。

店內(nèi)只設(shè)兩人桌及 4 人桌，超過 4 位不接待。超出 4 人到店，一定要吃怎么辦？必須分成兩桌。

通過對(duì)服務(wù)流程做減法，該企業(yè)的酸菜魚出餐快，顧客平均就餐時(shí)間只有 45 分鐘，翻臺(tái)率高達(dá) 4.9，大大超過餐飲行業(yè)的平均翻臺(tái)率。

所以，數(shù)字化流程減法的原則，可以幫助企業(yè)確保數(shù)字化流程上的節(jié)點(diǎn)確有必要，力求做到“增一個(gè)則多，減一個(gè)則少”。

四、迭代飛輪：開機(jī)即關(guān)機(jī)

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個(gè)漸進(jìn)式、螺旋式上升的過程，需要不斷地迭代，一個(gè)臺(tái)階一個(gè)臺(tái)階地上升。數(shù)字化企業(yè)需要持續(xù)迭代和優(yōu)化升級(jí)，“迭代飛輪”解決了“怎樣持續(xù)成就用戶”的問題。

時(shí)代飛速變化的本質(zhì)其實(shí)在于科技超倍數(shù)的迭代。

大到人類文明的發(fā)展、國家的進(jìn)步，小到手機(jī)品牌的更替，每一段飛速發(fā)展的進(jìn)程背后，都有科技迭代的身影。正如那些消失的手機(jī)品牌，企業(yè)一旦沒跟上科技迭代的速度，出局就基本是定局。

曾經(jīng)的軟件巨頭甲骨文，就因?yàn)閳?jiān)持將重心放在傳統(tǒng)數(shù)據(jù)庫上，輕視了云計(jì)算技術(shù)，導(dǎo)致它被曾經(jīng)的各大客戶拋棄——一切的源頭就在于越來越多的企業(yè)用戶開始用云數(shù)據(jù)中心取代傳統(tǒng)數(shù)據(jù)庫。

上市后創(chuàng)造了 40 天 36 個(gè)漲停神話的電腦播放器—暴風(fēng)影音，也因?yàn)樵诨ヂ?lián)網(wǎng)從 PC時(shí)代遷移到移動(dòng)時(shí)代時(shí)跟不上迭代速度，慢慢退出了播放器主流市場。

科技迭代的威力在這些事實(shí)面前可見一斑。

為什么科技迭代會(huì)有如此大的威力呢？一方面，科技迭代往往會(huì)讓被迭代的企業(yè)產(chǎn)品價(jià)值趨近于零。

比如 20 世紀(jì) 70 年代，晶體管電視機(jī)取代了電子管電視機(jī)，但很快，它又被集成電路電視取代。一旦某項(xiàng)科技出現(xiàn)了顛覆性的創(chuàng)新，原來的技術(shù)就會(huì)大打折扣，甚至趨于清零。

另一方面，科技的迭代許多時(shí)候也意味著用戶的消費(fèi)需求與消費(fèi)方式正在經(jīng)歷迭代，這又反過來決定了企業(yè)的供給選擇。

《物種起源》中說這個(gè)世界從來都不是那些最強(qiáng)壯的物種生存，也不是那些最聰明的物種生存，而是那些最能適應(yīng)變化的物種生存。這對(duì)企業(yè)與企業(yè)經(jīng)營者而言同樣是真理。企業(yè)的本質(zhì)是迭代，數(shù)字化的本質(zhì)同樣也是迭代，或許企業(yè)的長壽之道就是把握住“迭代”時(shí)代。

企業(yè)的數(shù)字化飛輪成形后，企業(yè)經(jīng)營者要思考的就是如何加速飛輪的轉(zhuǎn)動(dòng)。飛輪的轉(zhuǎn)動(dòng)要求各個(gè)環(huán)節(jié)按序進(jìn)行，相互支撐，只有其中的每一個(gè)構(gòu)件都有較強(qiáng)勁的勢能，才能讓飛輪穩(wěn)定、快速地轉(zhuǎn)動(dòng)。

一個(gè)順利轉(zhuǎn)動(dòng)起來的飛輪，它的設(shè)計(jì)理念一定緊緊圍繞著持續(xù)性與能被不斷迭代這兩個(gè)特性。原因之一是飛輪要發(fā)揮自己的整體效果離不開長期的堅(jiān)持；另一個(gè)原因就是飛輪的持續(xù)轉(zhuǎn)動(dòng)離不開每個(gè)構(gòu)件的迭代。

美國管理學(xué)家吉姆·柯林斯曾在《基業(yè)長青》一書中提到，一家能做到基業(yè)長青的企業(yè)，不會(huì)接受用“非此即彼”的二選一態(tài)度解決問題，它的企業(yè)經(jīng)營者往往喜歡選擇“兼容并蓄”的方式，喜歡尋找“此”與“彼”兼而有之的問題解決方案。

這種態(tài)度也適用于我們所追求的飛輪效應(yīng)，因?yàn)樗纫荛L期堅(jiān)持下去，又要能接受持續(xù)不斷的優(yōu)化。

所以，企業(yè)的數(shù)字化飛輪一定要持續(xù)地迭代，不迭代，我們可能做完一輪企業(yè)的數(shù)字化，過三五年，甚至是一年，企業(yè)的數(shù)字化就跟不上時(shí)代，或支撐不了業(yè)務(wù)發(fā)展。