后疫情時代，“黑天鵝”“灰犀牛”事件層出不窮，給世界經(jīng)濟造成了巨大的沖擊。

因此，公司戰(zhàn)略的制定，更是關(guān)乎企業(yè)生死存亡。

如何回到企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)，根據(jù)企業(yè)的核心能力取得領(lǐng)先優(yōu)勢？如何通過市場洞察和競爭態(tài)勢分析制定科學的增長戰(zhàn)略？成了當下許多企業(yè)的關(guān)鍵所在。

可是，有很多企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時候會出現(xiàn)各種問題，例如老板只給戰(zhàn)略目標，不給具體的戰(zhàn)略打法，關(guān)于接下來如何打仗描述的不具備落地性；自下而上凝聚了公司核心骨干的智慧產(chǎn)出的純KPI分解式的戰(zhàn)略，目標單一，全是財務(wù)域營收指標；好不容易制定的戰(zhàn)略，怎樣才能合理地拆解、落地到一線團隊？

那么到底如何制定戰(zhàn)略？

今天豐采網(wǎng)和大家分享，制定戰(zhàn)略、腰部拆解戰(zhàn)略，然后再執(zhí)行，形成戰(zhàn)略落地的整個閉環(huán)是如何做的。

第一步：如何制定戰(zhàn)略？

戰(zhàn)略的制定講究“443”，分別是“4種相關(guān)的客戶需求”“4組核心指標”和“3組關(guān)鍵模塊”。

1.從客戶需求的結(jié)構(gòu)方面可分為4種相關(guān)的客戶需求

① 滿足不同客戶的相同需求

比如海底撈，幾十年來，海底撈只滿足一個需求——不同客戶對服務(wù)的相同需求。

相比于其他火鍋品牌，海底撈在TO C領(lǐng)域并沒有開拓更多的產(chǎn)品線，而是專注自己的核心服務(wù)，這使得越來越多的人喜歡上海底撈的服務(wù)。

② 滿足相同客戶的不同需求

據(jù)愛采購加油包了解，蕉下是通過防曬傘打開了市場，同時開拓用戶在不同場景下的防曬需求，從防曬口罩到防曬手套袖套、防曬衣，進而拓展到保暖領(lǐng)域的鞋履服裝，好像這個品牌在努力建立與紫外線和溫度相關(guān)的用戶心智。

一旦建立成功，就完成了對相同客戶的寬度覆蓋。

③ 滿足不同客戶的不同需求

要滿足不同客戶的不同需求，最常見的就是平臺型企業(yè)。比如淘寶。

淘寶在多年前喊出口號“萬能的淘寶”，當時很多人覺得不對勁，因為沒有人需要“萬能”，每個人的需求都是唯一，絕對談不上萬能的寬度，即便加在一起也不夠。

因為這種滿足非主流客戶需求的長尾效應(yīng)并不能帶來平臺真正的經(jīng)濟價值，它只是互聯(lián)網(wǎng)價值的體現(xiàn)，并不是給平臺帶來獨特的真正價值——亞馬遜已經(jīng)證明了這一點，起家之初可以利用長尾效應(yīng)吸客，真正的價值體現(xiàn)在變現(xiàn)上。

而真正的“萬能”，是需求者（客戶數(shù)/用戶數(shù)）的寬度達到極致，這就是拼多多的做法。

④ 滿足相同客戶的相同需求

拼多多在利用百億補貼進攻五環(huán)內(nèi)之前，就是在做相同客戶的相同需求——物美價廉而不是極寬的sku寬度。

拼多多在相同的客戶上做到了極致，目前年度活躍用戶數(shù)已經(jīng)超越了阿里系，而淘寶可能在不同需求上達到了巔峰，但是，它長期忽視了下沉市場的用戶數(shù)——大概8～9億的消費者，并沒有被哪怕比較窄的sku真正滿足過。

2.戰(zhàn)略指標主抓4組核心指標

① 客戶指標

例如：公司需要達到多少用戶/客戶數(shù)？達到什么程度？公司需要占有多少目標市場份額？份額的定義是什么？我們需要追求什么樣的滿意度（NPS）？

百度愛采購這里提醒大家，最好用NPS（凈推薦值/率）衡量客戶滿意，而不是用“客戶滿意度調(diào)研”。因為后者很容易“做”出來，而且非常不準確。客戶滿意的直觀了解也非常重要，采取“共同看見”的方式，讓公司上下形成對客戶滿意的感知，比單純地看Excel上的數(shù)字更重要。

② 財務(wù)指標，如營收、財務(wù)健康度等

③ 效率指標：質(zhì)量、成本、周期、人效等

很多公司并不關(guān)注人效，好公司拉開與同行的差距，其實是從追求效率開始的，人效改革的起步階段并不明顯，但是長期努力之下，會有顯著的差距。這其實是一個組織治理的視角。

④ 創(chuàng)新指標

創(chuàng)新指標包括新機制的設(shè)計、新流程的設(shè)計、新產(chǎn)品的研發(fā)、新業(yè)務(wù)的打造、員工的成長與學習，組織創(chuàng)新的能力等，是戰(zhàn)略管理中非常容易被忽視的模塊。

3.戰(zhàn)略主要內(nèi)容是3組關(guān)鍵模塊

戰(zhàn)略內(nèi)容管理的第三個重點，是三組關(guān)鍵內(nèi)容構(gòu)成的路徑圖。

① 推進路線、方式方法

企業(yè)應(yīng)該怎么推進業(yè)務(wù)，采取什么方式方法，這就是具體的打仗的方式。戰(zhàn)略缺乏這個，就稱不上戰(zhàn)略，只是一個指標。

② 里程碑、階段、節(jié)奏

戰(zhàn)略至少管半年、一年，甚至3年。漫長的經(jīng)營歷程中，我們要提前規(guī)劃好重大節(jié)點（里程碑）、區(qū)分實現(xiàn)目標的不同階段、設(shè)計到投入資源的節(jié)奏。

第一，里程碑不是行動計劃表、甚至不一定是戰(zhàn)斗目標，它們是標志。

比如自駕游開車500公里，途中有幾個重要的加油站/休息區(qū)，這些地方不是我們外出的目的地，但是我們行程的重要節(jié)點，開到某個點，我們知道行程的基本狀況了。開公司不是開車，并沒有非常清晰的道路和階段，需要人為設(shè)定節(jié)點。

第二，節(jié)奏關(guān)乎到資源的投入、對市場情緒的調(diào)度、對上下游的管理，是一個松緊調(diào)節(jié)的方式，節(jié)奏熟悉了，就成了套路。

③ 策略、攻守變化

把實現(xiàn)目標的方案、手段、機制、調(diào)動的資源、行動的方針、進退之間的取舍、策劃的思路、備選的路徑等等組合起來，形成一套或幾套可以選擇、適應(yīng)不同環(huán)境和競爭的戰(zhàn)術(shù)，就是策略。

策略主要應(yīng)對變量，保持對常量的關(guān)注。

以上，構(gòu)成了路徑圖。

顧名思義，就是打仗的具體路徑和戰(zhàn)術(shù)。

打仗的時候，士兵不需要望遠鏡，需要的是地圖。路徑圖就是指明如何打仗的策略。內(nèi)容未必是需要高層給出，否則工作量也太大了，而且下面的人就不思考了。路徑圖很多是高層和中層一起策劃出來的。

在制定戰(zhàn)略的階段，其內(nèi)容主要是邏輯和計劃的創(chuàng)新和排列。

戰(zhàn)略的成文內(nèi)容應(yīng)該包括：業(yè)務(wù)的定位、組織架構(gòu)的再度設(shè)計，對人才策略的更新，調(diào)度什么樣的資源，以什么方式推進。

在這個階段，核心的內(nèi)容就是手段（策略），是對目標完成的方式方法，需要思考清楚并設(shè)定出來。有人問，不是看三分做七分嘛，對，但是一樣要盡可能地思考透徹。

第二步：如何做好戰(zhàn)略拆解？

當我們戰(zhàn)略制定出來以后，就需要去做戰(zhàn)略的拆解。

認真地拆解戰(zhàn)略，也是對戰(zhàn)略的審視。如果老板帶著高管和中層一起認認真真拆解戰(zhàn)略，可能會發(fā)現(xiàn)不少優(yōu)化的機會。這是最后一次機會去糾正錯誤、避免戰(zhàn)略失誤。

最忌諱的是做完戰(zhàn)略后直接硬拍，下達指標和指令，別的不管，立即開始行動。真正有效的拆解戰(zhàn)略，我們要做到以下幾個動作：

在做戰(zhàn)略拆解是，中間的層級（也就是關(guān)鍵因子、關(guān)鍵對策）是最重要的。

關(guān)鍵對策有三種解，我們要學會區(qū)分其屬性和價值意義。分別為癥狀解、根本解、杠桿解。

頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的做法是癥狀解；

根因分析找到原因是根本解；

找到業(yè)務(wù)相乘的關(guān)系并通過杠桿效應(yīng)獲得急劇的增長是杠桿解。

比如你感冒了，鼻塞、頭疼、四肢乏力，這些都是癥狀，把大部分的精力用來解決癥狀的問題，就會陷入到事情的表層。

感冒的根因是什么？是細菌、病毒。不論是通過自身抵抗力，還是藥物治療，把細菌病毒解決了，才算解決了根本。

在制定策略時，絕對不要把“癥狀解”帶進去，最重要的是要找到“根本解”；而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的基因，就在于“杠桿解”，它們很擅長于找到業(yè)務(wù)當中的乘法關(guān)系。

杠桿解，一般意義上是指能夠幫助公司的策略，實現(xiàn)“杠桿效應(yīng)”。

比如，電商的策略大概率屬于杠桿解：

流量陣地×流量玩法×轉(zhuǎn)化率×客戶滿意度×復(fù)購率×分享率×口碑

這其中一個板塊的上升，另一個就會急劇上升。

所以，我們必須通過分析，找到正確的策略，戰(zhàn)略不能只有目標和指標，更重要的是策略，策略會告訴團隊我們該怎么打，為什么打，有哪些變量，有哪些需要提前設(shè)計的路徑。

策略的成熟度才是衡量戰(zhàn)略可靠性的標準，沒有科學的策略，任何戰(zhàn)略都是癡人說夢。

第三步：企業(yè)戰(zhàn)略拆解常見錯誤？

很多企業(yè)在制定戰(zhàn)略、拆解戰(zhàn)略方面有以下三個通病。

1.戰(zhàn)略不能只是幾個指標，戰(zhàn)略還必須包括路徑

在一家中型企業(yè)的戰(zhàn)略拆解會上，老板激情昂揚地講了四十五分鐘：

重點是明年要做多少營業(yè)額，要拿到多少毛利，各個業(yè)務(wù)線要各自做到多少多少目標，中后臺做到什么程度。公司具體有哪幾個業(yè)務(wù)板塊，未來要做到什么樣的體量，年底根據(jù)完成情況可以給干部們分多少年終獎，一線員工能分到多少等等。

可是卻看不到這些問題的答案：這些指標哪些是最重要的？哪些是公司級的？哪些是部門級的？哪些是營業(yè)額鏈條之外的？哪些是負責創(chuàng)新的？

如果問中后臺的負責人：今年的戰(zhàn)略目標下，組織目標和策略、人才目標和策略、風險控制目標和策略，分別是什么？也都無法得到答案。

戰(zhàn)略不能只是幾個指標，戰(zhàn)略還必須包括路徑。而且即使是指標，也不能只是少數(shù)幾個指標，而是幾組相互支撐和制約的指標。

老板想的只有商業(yè)和財務(wù)指標，而業(yè)務(wù)部門的管理者干脆只考慮業(yè)務(wù)指標。

嚴格意義上說，你用什么指標考核戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果，就暴露了你是如何思考未來3-5年公司的生存和發(fā)展，你用什么指標要求下屬，就體現(xiàn)了你用什么標準要求自己。

我們通常都會建議企業(yè)高管使用創(chuàng)新和效率指標。

因為在日趨內(nèi)卷的商業(yè)環(huán)境下，再不追求創(chuàng)新、不考慮人效，企業(yè)可能連生存的必要性都沒有了。

而創(chuàng)新和人效的提升，恰恰是在公司內(nèi)部反內(nèi)卷、人性化的經(jīng)營方式。

不講人效的公司會壓榨員工，而追求人效的公司很快就發(fā)現(xiàn)，壓榨員工的邊際效用遞減至慘不忍睹的水平，還不如集中精力做正確的事、做創(chuàng)新的事。

2.戰(zhàn)略不是起跑線的一聲發(fā)令槍響

每個創(chuàng)始人、CEO和高管們都應(yīng)該對自己的戰(zhàn)略進行以下兩點的拆解。

第一，細致到某一個10人左右的團隊，要求該團隊的干部即使是外聘的空降兵也能做到“帶你的團隊用你的作戰(zhàn)圖打你的仗還能打贏”。

第二，拆解完的作戰(zhàn)圖只能貴公司使用，其他公司甚至同行都無法使用。

第一個要求是真實性（實用性），第二個要求是獨特性（針對性）。

可惜，很多公司的高管無法做到。如果沒有掌握方法，在公司內(nèi)部也無法要求下面的管理者做到，甚至都不知道有這樣的標準和要求。

戰(zhàn)略不是一聲發(fā)令槍響，大家一起往前跑。戰(zhàn)略的管理是一個過程的管理，需要在一開始就制定出路徑、路徑、路徑。

如果制定戰(zhàn)略的時候不去深度分析內(nèi)外環(huán)境、分析阻礙力量，不去制定出科學的路徑、方法論、技戰(zhàn)術(shù)手段，那么很容易給團隊造成迷茫，如果目標制定得太高，甚至會產(chǎn)生幻滅感。

團隊在困難面前躺平，就是出于這樣的原因。

3.把戰(zhàn)略分解當作上下級一次談判而且是“年度大戲”

戰(zhàn)略的拆解其實是一個很好的團隊建設(shè)的過程。參與其中的人，都應(yīng)該被公司的使命召喚、愿景感染，進而理解公司的戰(zhàn)略環(huán)境、戰(zhàn)略意圖。群策群力迸發(fā)出創(chuàng)造性和執(zhí)行力，將戰(zhàn)略大圖拆解為“三戰(zhàn)”即“戰(zhàn)場、戰(zhàn)役和戰(zhàn)斗”。

但是很多公司并非如此。究其實，應(yīng)該反思這樣幾點：

第一，在戰(zhàn)略宣貫的會議上，CEO和高管是否進行了使命愿景的渲染？是否讓管理干部被使命愿景所激勵？

第二，在戰(zhàn)略目標陳述的時候，CEO和高管是否進行戰(zhàn)爭目的和背景的解釋？是否對三到五年的企業(yè)發(fā)展做出清晰的描述？

第三，在戰(zhàn)略目標分析的時候，老板們是否和管理層一起想辦法？思考設(shè)計實現(xiàn)的路徑，而不是生硬地分配任務(wù)壓指標？

比如說，有一次在一家企業(yè)做內(nèi)訓。

創(chuàng)始人已經(jīng)50多歲，但是他進行宣貫的時候思路非常清晰。講了公司今年三大戰(zhàn)場，分別是關(guān)乎生死、決定業(yè)績和重要不緊急三個戰(zhàn)場，然后分別講了每個戰(zhàn)場的2個戰(zhàn)役。

在解釋戰(zhàn)役的時候，他說，“我們理解戰(zhàn)役的維度應(yīng)該是這樣幾個：打什么仗？為什么打？打贏了怎么樣？打輸了怎么樣？該怎么打？”就這五個問題。

真正有實力、有使命感的團隊，團建不是喝酒吃飯，喝酒吃飯是勝利后的慶祝。言之有物、言之有理、可實現(xiàn)但有挑戰(zhàn)的戰(zhàn)略拆解才是這種團隊的團建，讓團隊有信仰、執(zhí)行有方法、前進有方向、結(jié)果有保障，才是戰(zhàn)略拆解的真正目的。

戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略的拆解，一定是公司最重要的事情。

方向選錯了，你越努力攻打山頭，你的損失越大；地圖畫錯了，你打的每場戰(zhàn)役，都會將你送入死局。

戰(zhàn)略的制定，從戰(zhàn)略機會的選擇與把握，是磨礪高管、創(chuàng)始人和CEO的過程；

戰(zhàn)略的拆解，將會有一批未來的高管從基層干部中涌現(xiàn)。