豐采網認為，企業的轉型升級，不只是業務的轉型升級，本質上，更多是組織的轉型升級。

而“外部視角”在企業的轉型升級中，就起到了舉足輕重的作用。

轉型升級，可以是公司業務鏈條中各個模塊的效能提升。

就像我們通常所說“供應鏈系統升級”、“產品升級”等，這些都是價值鏈的局部升級。

轉型升級，也可以是公司的賽道、業務模式發生變化。

比如原來做零售的公司，現在開始拓展物流業務；原來做住宅地產開發的企業，現在開始做商業地產開發和運營；原來是做To C型的產品和服務，現在開始做To B的業務。

還有一類轉型升級，即便企業的賽道選擇和業務模式沒有發生變化，但因為規模化發展和行業競爭需要，業務戰略做出調整，從而要求企業組織管理和組織能力做出相應調整。

我們可以結合企業組織進化的V模型，來看看這類轉型升級。

第一次升級，是從V模型的V1層次到V2層次。

隨著企業規模的擴大，企業組織要從最初的“人盯人”模式升級到“人盯人盯人”模式。

企業還要從開始幾個人的“機會主義的團伙”，轉型成“訓練有素的團隊”模式。

第二次升級，是從V模型的V2層次到V3層次。

這時候，行業競爭加劇，企業管理要從“人盯人盯人”模式升級為“人盯系統、系統盯人”，需要“系統整合的組織”，以“系統”去承載公司需要的戰略性競爭力，比如“穿透閉環、力孔一出”的任務協同系統，“人才輩出、良將如潮”的人才管理系統，“上下同欲、內外自洽”的文化管理系統等等。

愛采購CRM給大家舉個小例子，像To B型的 SaaS 公司，早期的核心挑戰是產品和市場的匹配。

解決了這個問題之后，公司就要跑馬圈地、快速實現用戶增長，這個階段主要服務的都是小企業客戶。

但是，小企業客戶往往續約率不高，且不會給公司帶來品牌效應，因此SaaS 公司就要戰略轉型，轉向服務中大型客戶，為客戶做適當定制化的產品和服務。

然而，定制化產品和服務或導致勞動生產率下降，這時SaaS公司就要聚焦某些垂直行業，整合前、中、后臺，解決公司內部的“跑冒滴漏”問題，搞精益運營。

在這個案例里，To B型的SaaS公司賽道和商業模式沒有發生變化，但它依然涉及到轉型升級：從產品經理承載的產品和市場匹配能力，升級為訓練有素的營銷團隊承載的規模化擴展能力，再升級到前中后臺一體化、系統整合支撐的精益運營能力。

越是要保持外部視角。

1.什么是外部視角？

外部視角，相對的是“內部視角”。

內部視角是企業在思考問題時，更多的結合自己內部情況，對問題進行分析。

比內部視角更狹隘一點的叫“自我視角”，就是純屬從自己的喜好或偏好出發。

解釋完內部視角和自我視角，外部視角就比較好理解了。

外部視角分成三個層次。

① 宏觀環境視角

宏觀環境分析有個“PEST模型”。所謂PEST，即P是政治(Politics)，E是經濟(Economy)，S是社會(Society)，T是技術(Technology)。

宏觀環境，往往不是企業能影響的，但宏觀環境影響著企業發展的基本面。

比如，在經濟周期的上行期，很多事情就容易做成，而在經濟周期的下行期，企業可能會面臨更多的難題。

又如技術革新，在過去的百年進程中，對企業的影響很大。

② 行業競爭視角

行業競爭視角，可以幫助企業去了解競爭對手的相對競爭優勢，探究競爭對手領先的原因，從而知道在這個行業中，企業還有哪些可以趕超的地方。

③ 市場客戶視角

市場客戶視角的核心，是探尋企業能給客戶提供怎樣的價值和服務，充分發掘和滿足客戶的需求。

外部視角的三個層次，對不同的公司有著不一樣的重要性，越是創新型的公司，越需要注意宏觀環境和市場客戶視角。

只注重行業競爭和客戶視角的公司，如果不注重宏觀環境視角，在遇到大環境變化的時候，也會遇到滅頂之災，比如去年教培行業的有些公司。

2.如何用好外部視角？

① 學習視角

要去看看其他企業有什么是可以參考、可以借鑒的，看行業里優秀的公司是怎么做的，具體到某一個業務環節有沒有參考價值。甚至是看看跨行業的優秀企業，能不能從中學習到對自己有幫助的東西。

通過了解別人的經歷，豐富自己的閱歷，間接學習到對方的經驗。

② 整合視角

在轉型升級時，有的公司外聘高管，很多時候本質上是引入某種高管個人承載的戰略性能力；有的公司用外部專業服務代償公司內部認知不足、操盤能力不足；有的公司甚至直接投資一家公司、控股一家公司；這些都是提升外部適應性，整合外部資源的一種方式。

雖然公司的升級迭代，內部因素起到了很重要的作用，但是一般要在足夠的外部刺激和觸動下，內部因素才會起到更大的作用。

外部視角最后要被內部消化、吸收、整合，才能轉化為改變的動力，才能更好地推動轉型升級。

3.誰應該具備外部視角？

① 高管團隊

首當其沖的應該是高管團隊。

一個公司轉型升級過程中，起決定作用的是高管團隊。

如果高管團隊自身不具備外部視角，很難讓公司內部職能部門的外部視角發揮價值。

我們首席組織官對“真高管團隊”的定義中就包含了“應對外部不確定性，帶領企業奪取一個個新的勝利”。在我們《打造真高管團隊》的框架模型中，有一個很重要的要素——“外部適應性”。

“外部適應性”就是要對抗高管團隊“以領導為中心”、“以自我為中心”的傾向，否則的話，整個組織就會上行下效，都變成“以領導為中心”、“以自我為中心”，從而失去“外部適應性”，無法在對外的競爭中去贏。

華為有一句話叫“眼睛對著客戶，屁股對著領導”，雖然有點夸張，但是道理很深刻。

② 幾個重要的部門

還有幾個重要部門，也要有較強的外部視角，比如負責戰略規劃、客戶市場研究等部門。

這些部門要通過工作方法、工具、場景、流程、機制，把外部視角傳遞給公司中的其它部門、價值鏈的其它關鍵環節，將個人/部門的外部視角轉化為整個公司的外部視角。

4.保持外部視角的5個工作方法

一般來說公司早期不用太擔心外部視角的問題，因為早期往往都是“機會主義的團伙”，天然會有靈敏的外部嗅覺，高管團隊也比較有血性，充滿斗志和激情。

往往隨著公司的發展，反而會出現一點小小的惰性。這時，保持足夠的緊迫感和競爭意識就顯得格外重要。

如何保持外部視角，百度愛采購推廣有五點思路：

① 專屬的時間安排

只有投入時間，改變才會真的發生。

很多公司每年會安排高管團隊用1-2周時間去國內外市場走訪，回來總結討論形成戰略規劃和部署。

如果公司沒有這樣的刻意的時間安排，高管團隊的時間就會偏重內部問題的解決，比如天天想著怎么解決內部運營效率，解決內部溝通，天天想著怎么化解內部管理矛盾等等。

② 場景安排

光有時間投入還不夠，還得注重時間投入的質量。

當客戶研究部做了客戶市場調研之后，就要舉行專題會議，讓高管們坐下來用幾天時間集體學習客戶研究部對客戶的理解和洞察，發現洞察背后的機會。

這種專題會議，就是場景安排。

還有一些其它的做法，比如：公司季度經營分析會前的環境政策分析、市場掃描等議題安排。

③ 外聘高管

戰略性地引入外聘高管，也能夠很快給公司帶來外部視角。

外聘高管不僅僅是帶來了外部的經驗，還會帶來外部的認知。很多時候公司自身不知道的機會和可能，外部的人反而會知道。

當然如果不招外聘高管，也可以跟外部專業機構合作，很多專業的第三方服務可以做客戶研究、環境分析，他們相對而言視野更加開闊。

④ 引入工作方法

公司高管在規劃部門工作時，要做到兩個工作思路的閉環：

一個思路是復盤，針對已經發生的問題，找到差距，分析是哪些組織能力&文化原因導致了偏差。

另一個思路是規劃，規劃的起點是外部環境分析，先基于大家對外部環境認知的共識，再談如何對外競爭，業務和組織如何規劃。

很多公司在談這類問題的時候，會直接從內部問題出發、從權利分配出發、從內部矛盾出發，而不是從外部競爭出發，就會失去外部適應性。

⑤ 設計外部導向的戰略績效評價體系

戰略績效評價體系是指揮棒，可以倒逼高管團隊提高外部適應性。

當公司的績效管理只是以業績目標作為評價依據時，可能會出現下面這樣的問題。

比如一個已經做到全國化的公司，有不同省市的業務，年底A省的總經理可能完成了當年預定目標的110%，B省的總經理可能完成了95%。

按照一般的績效管理方法，會覺得完成110%的省份肯定績效不錯，但如果給你一點額外的信息，就是A省的市場環境特別好，絕大部分的競爭對手都是150%的完成目標，那完成110%的其實不算好的績效。

反過來說，B省市場環境并不是太好，絕大部分競爭對手的業績就是70%，而他完成95%，那這個95%其實是好績效。

通過這個故事你會發現，公司在設計高管績效時，到底關注業績差距還是機會差距？

業績差距是跟自己設定的數據比較，機會差距是盡可能跟外部競爭對手去比較。

很多公司數字化的目標管理最后變成內部的數字游戲和數字博弈，但實際上外部環境在不停地發生變化，競爭對手不斷地在調整隊形，僅僅看眼前的數字一定會出問題。

所以公司在設計外部導向目標時，要做一些引領性的競爭目標設計，比如同競爭對手的對標比較，比如：市場規模占比，相對規模增速，客戶滿意度等等，而不再僅僅使用銷售額達成率這種財務導向的內部指標。

公司完成業績指標，且跑贏了大勢，就是真金白銀的好績效；公司完成業績指標，但是跑輸了大勢，就只是孤芳自賞。

轉型升級過程中，需要外部視角。

高管團隊是否具備外部視角對公司的轉型升級而言很關鍵。

如何提高高管團隊和公司的外部視角，愛采購推廣平臺認為可以從五個方面考慮：專屬的時間安排、場景安排、外聘高管、引入工作方法、設計外部導向的戰略績效評價體系。

外部視角就是用別人的間接經驗變成自己的可能經驗。

我們不可避免的要走彎路，但是我們盡可能少走一些不必要的彎路。